"La única razón de que aun estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la bauxita, el níquel o el cobre de una a otra parte del planeta es que carecemos de los conocimientos necesarios para transformar los materiales locales en sustitutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos conocimientos, se producirán drásticos ahorros en transporte.

En resumen, el conocimiento es un sustitutivo tanto de los recursos como del transporte.". 

Alvin Toffler: "El cambio de poder"

1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

 1.0 INTRODUCCIÓN

Toda organización es un sistema complejo e integral formado por un grupo humano y una variedad de recursos físicos coordinada para la obtención de una finalidad establecida en el tiempo, teleológica. Se diferencia de este modo de los sistemas naturales en que es un sistema cultural creado, con todas las implicancias que esto conlleva.

A su vez un sistema se encuentra delineado por los límites relativos que lo separan de los restantes con los que interactúa y tiene una serie de principios que lo rigen. Toda organización está constituida por sistemas o subsistemas que interactúan entre sí pero que, a su vez, deben estar vinculados adecuadamente e interrelacionarse activamente.

 

1. CONCEPTO DE SISTEMA

    

Tomamos el concepto de sistema que lo define como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes y delineado por los límites identificables expresamente de un entorno o de un suprasistema. En la gestión se lo define como el "conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúen entre sí".

Cada sistema se encuentra delineado por los límites que lo separan o lo interrelacionan con los restantes. A su vez toda organización está constituida por varios sistemas individuales mutuamente interactuantes. La adecuada concatenación e interrelación de los diversos sistemas hará que cada organización particular cumpla eficazmente con la misión para la cual se concibió.

Cuando se constituye un sistema existen tres opciones:

 

1. dejar que el sistema opere por sí solo y no prever las fallas que pueda llegar a tener,

    

    

2. dejar que el sistema opere por sí solo y prever las fallas que pueda llegar a tener

    

    

3. ajustarlo y adaptarlo constantemente, autosostenido.

    

La tercera opción es la que se ha seleccionado en los modelos de gestión aplicables en el marco de las normas ISO de la familia 9000, de la familia 14000 y de las normas OSHAS 18000.

Todos los sistemas a los que se hará referencia tienen una serie de aspectos en común que son aquellos que permiten estudiarlos en forma uniforme y que permiten integrarlos a los efectos de su gestión.

Estos aspectos son, entre otros:

• establecer una política
• fijar objetivos definir responsabilidades y autoridades
• efectuar la documentación de los procesos, actividades o tareas a realizar y mantener dicha documentación controlada
• planificar las actividades y tareas a llevar a cabo para lograr los objetivos establecer procesos clave
• efectuar mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos, actividades y tareas, llevar registros como evidencia de las actividades ejecutadas y controlar la gestión de los mismos
• tomar precauciones para controlar aquellos resultados o procesos que no satisfacen las especificaciones
• tener prevista la toma de acciones correctivas y preventivas cuando alguna situación no funciona de acuerdo a lo planificado
• efectuar la evaluación del desempeño del sistema a través de auditorías
• revisar el sistema en forma periódica por parte de la dirección

Modelo es una representación de cosas o hechos reales en la cual a ex profeso se ignoran algunos detalles o se reproducen en forma destacada algunas características, pudiendo considerarse como un esquema simplificado de la realidad.

Por tanto, modelo es una imagen que trata de representar y traducir, de acuerdo a la estructura de pensamiento del observador, en forma literaria bien de un modo más riguroso y matemático, todos los vínculos que existen entre las funciones de una misma organización y el conjunto de restricciones, tanto internas como del entorno, que se le imponen ya sea a causa de su estructura organizativa, su finalidad, su forma legal, etc.

Un modelo es, necesariamente, una construcción simplificada de la realidad, pero su formulación permite hacer predicciones sobre su comportamiento futuro, conocer las alternativas que se le ofrecen y determinar aquellas que le asegurarán un determinado camino critico. En consecuencia, fundar las decisiones sobre resultados objetivos y limitar o más exactamente acotar el rango de opciones de soluciones, de acuerdo con las posibilidades (en los planos tecnológico, humano y financiero) de la organización.

El empleo de distintos modelos debe conducir a la integración de la organización, si bien hay que reconocer que la integración total es un fin en desarrollo constante que no se agota, es importante una progresiva integración parcial.

La sociedad, la organización y los resultados quedan enmarcados dentro de un entorno que no solamente fija límites reales o geográficos, sino también establece algunas limitaciones.

 

4. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA

    

En tal sentido una organización es un sistema complejo e integral, de tipo intencional o finalístico, cultural o creado y como tal intenta dar, constructivamente, respuesta a las demandas cambiantes (manifestadas en forma explícita o implícita) del medio en el cual se inserta.

El documento ISO 9000:2000 define organización como "conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones".

Dicho en la forma más breve y general posible, una organización es un grupo de gente coordinada para la obtención de un fin común, finalista.

Establecida la finalidad es necesario conocer la realidad y analizarla, de modo de establecer la secuencia de acciones posteriores. Para ello es necesario comprender qué principios rigen los elementos interactuantes con qué elementos se cuenta y cómo se estructuran dichos elementos.

El secreto de cualquier organización es, pues, actuar y prever las acciones futuras, entendiendo que el sistema de gestión integrado se va consolidando a medida que se avanza en su implantación

 

5. ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

    

El documento ISO 9000:2000 define sistema de gestión como "sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos objetivos"

Por ello los sistemas de gestión, sea en forma individual o integrada, deben estructurarse y adaptarse al tipo y las características de cada organización, tomando en consideración particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuración.

Para ello se debe definir claramente:

 

1. la estructura organizativa (incluyendo funciones, responsabilidades, líneas de autoridad y de comunicación),

    

    

2. los resultados deseables que se pretende lograr,

    

    

3. los procesos que se llevan a cabo para cumplir con la finalidad,

    

    

4. los procedimientos mediante los cuales se ejecuta las actividades y las tareas

    

    

5. los recursos con los cuales se dispone.

    

Los sistemas de gestión se aplican en el marco de todas las actividades que se ejecutan en la organización y son validos solo si cada uno de ellos interactúa con los de más armónicamente.

La estructura de los sistemas de gestión debe ser tal que sea factible realizar una coordinación y un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que se realizan.

6. PRINCIPIOS COMUNES

Estos principios son:

1. La cultura empresarial. La identificación de una forma de ser de la empresa, que se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

    

2. Organización enfocada a las partes interesadas, que se convierten en una finalidad básica. Por ello las organizaciones se integran de diversas formas con las partes interesadas y, en consecuencia, deben cumplir con los requisitos de las mismas.

    

3. lnvolucramiento de la gente. La gente es la esencia de una organización y su involucramíento completo permite el uso de sus competencias y de su experiencia para el beneficio de la organización.

    

4. Liderazgo. Como resultado de lo anterior dentro de la organización la dirección de la misma debe crear las condiciones para hacer que la gente participe activamente en el logro de los objetivos de la organización.

    

5. Enfoque basado en eventos. Todos los resultados deseados se logran más eficientemente cuando los recursos y las actividades de la organización se estructuran, se gestionan y se conducen como eventos. Que en una simplificación se corresponde con lo que llamamos procesos en los sistemas de calidad.

    

6. Aplicación de la concepción de sistemas a la gestión. Consiste en la identificación la comprensión y la gestión de una red de eventos interrelacionados para maximizar la eficacia y la eficiencia de la organización.

    

7. Mejora continua. El mejoramiento continuo de su desempeño global es un objetivo permanente de todas las organizaciones.

    

8. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones. Las decisiones y las acciones debelan basarse en el análisis de los resultados, de los datos para lograr una optimización de la información que permite tomar decisiones con el menor nivel de incertidumbre.

    

9. Relaciones mutuamente beneficiosas con los asociados. Las relaciones muy beneficiosas con los asociados debelan establecerse para resaltar la ventaja competitiva de todas las partes interesadas.

    

 

6. OPERATIVIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

    

Los sistemas de gestión adaptados al tipo particular de organización, deben operar de tal manera que se dé la confianza apropiada que:

1. sean bien comprendidos por la totalidad de los protagonista,
2. operen en forma eficaz,
3. los resultados satisfacen las expectativas de las partes interesadas,
4. se enfatiza las acciones preventivas ante cualquier clase de problemas.

6. RELACIÓN ORGANIZACIÓN PARTES INTERESADAS

Los sistemas de gestión poseen dos aspectos interrelacionados:

a) Los intereses y necesidades de la organización. Para la organización existe una necesidad de alcanzar y mantener los resultados deseados a un costo óptimo, eficiencia. Este logro se relaciona con una utilización planificada y subsecuentemente eficiente de sus recursos.

b) Las expectativas de las partes interesadas. Para las partes interesadas existe una necesidad de confiar en la capacidad de la organización tanto para brindar como para mantener los resultados deseados.

Cualquier sistema de gestión de una organización está diseñado esencialmente para satisfacer las necesidades internas de gestión de la propia organización. Por tanto, es más amplío que lo fijado por los requisitos de las partes interesadas vinculadas con la organización.

Por lo tanto, los sistemas de gestión están influidos:

 

1. por los objetivos de la organización,

    

    

2. por los, procesos que realiza,

    

    

3. por la metodología que emplea para la ejecución de los procesos,

    

    

4. por los resultados que se espera,

    

    

   1. por las relaciones que mantiene con todas las partes interesadas,

       

    

5. por la influencia que tiene el medio sicosocial y el físico sobre sus actividades.

    

Por consiguiente, un sistema integrado de gestión varía de una organización a otra. Por ello en el sistema integrado de gestión es necesario identificar todas las acciones que deben ejecutarse, asignar responsabilidades en forma clara y establecer las interrelaciones de cooperación entre sectores. De este modo se favorece la creación de mecanismos para integrar todas las funciones de la organización a la finalidad establecida.

Un proceso es la secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, consumiendo unos recursos para obtener un resultado conforme a los requerimientos del cliente (interno o externo). La gestión por procesos se centra en la identificación, control y mejora de estos procesos, que son los que realmente añaden valor al cliente.

La estructura de organización más extendida en las empresas y en la nuestra es la organización funcional, por departamentos, con varios niveles jerárquicos. Esta estructura surge fruto de la generalización de la división del trabajo, para coordinar los puestos de trabajo, cada uno especializado en una tarea.

En un entorno con demanda predecible y creciente este tipo de estructura funciona relativamente bien. Pero en un entorno turbulento y que cambia rápidamente la burocracia de control de tareas se convierte en un estorbo, retrasando la reacción ante los cambios y aumentando el coste del producto.

El cliente no está interesado en nuestro sistema burocrático interno de control; lo que busca y lo que valora (y por lo que paga) es el producto o servicio, con determinadas características (calidad, plazo, prestaciones, etc.).

La gestión por procesos contrariamente se centra en la administración del conjunto de actividades enlazadas que generan el producto o servicio, para aislar y tratar por separado aquellas operaciones que no añaden valor para el cliente.

• Analizar las ineficiencias de la organización funcional para mejorar la competitividad de la Empresa.
• Identificar los procesos que proporcionan una ventaja competitiva y los relaciona con el valor que percibe el cliente.
• Establecer un sistema de control para reducir la variabilidad de resultados.
• Establecer indicadores de funcionamiento y objetivos para dirigir la mejora de los procesos, según el ciclo PDCA de Deming (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar).

La orientación a la gestión por procesos supone un cambio de actitud y mentalidad importante. En lugar de pensar cómo hacer mejor lo que hacemos, debe reflexionarse por qué y para quién lo hacemos Implica una evolución hacia el trabajo en equipos orientados a los procesos integrados, con mayor grado de autonomía.

6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

La teoría organizacional moderna define al análisis de sistemas como la manera más adecuada de estudiar las organizaciones, utilizando como herramientas para dicho estudio a una base analítica conceptual caracterizado por la confianza en la observación de los hechos y la naturaleza síntetizadora e integradora.

A su vez, tal como se ha dicho, toda organización está compuesta por varios subsistemas interdependientes, formulados o no, que se asocian entre sí en un único suprasistema. Pero para ello la organización debe seleccionar un estilo de gestión que le sea útil, para llevar adelante todos los subsistemas que la constituyen. De este modo si bien existen estándares, reglas y demás cada organización es peculiar en su instrumentación, implantación y desarrollo por lo que en ultima instancia no existen sistemas sino organizaciones.

Algunos de los sistemas pueden ser considerados como cerrados en cuanto tienen escasa relación con el medio en el cual asientan o con el suprasistema, lo que puede ser una aproximación útil para la simulación. Otros sistemas pueden ser considerados como abiertos, en cuanto son modificables fácilmente de acuerdo con cambios que ocurren en el medio o en el suprasistema. Pero en última instancia básicamente existe un grado de intercambio mayor o menor de materia, energía, etc., con el medio que siempre debemos considerar.

La teoría de sistemas es una herramienta que ha permitido la integración de los conocimientos provenientes de diversas áreas para facilitar la comprensión de fenómenos que presentan un alto grado de complejidad. Dentro de las que se pueden distinguir varías categorías o niveles jerárquicos de sistemas como:

1. El nivel de la organización en el cual se incluye sistemas estáticos que tienen establecidos ciertos marcos de referencia.

1. El nivel de las funciones principales en el cual se incluye sistemas dinámicos que tienen objetivos generales definidos.
2. El nivel de las actividades en el cual se incluye sistemas dinámicos que tienen objetivos específicos claramente establecidos.
3. El nivel de las tareas en el cual se incluye sistemas dinámicos que tienen objetivos específicos fácilmente mensurables.
4. El nivel de la sociedad, por ejemplo la comunidad en la cual se incluye sistemas dinámicos que tienen expectativas diversas.
5. El nivel de los individuos que tienen conciencia y habilidades tanto para ejecutar acciones como para tomar decisiones.

Paralelamente, la estructura de cualquier sistema debe ser tal que sea factible realizar un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que afectan los resultados así como medir la eficacia del desempeño del mismo.

Dentro de la gestión general de cualquier organización, se debe establecer claramente la estructura de cada uno de los sistemas de gestión particulares y subsecuentemente del sistema integrado. Esto incluye definir claramente la estructura organizativa, como ser procesos a llevar a cabo, procedimientos mediante los cuales se ejecuta las actividades y las tareas, así como establecer los recursos de los cuales se dispone.

Las diversas partes del sistema de gestión de una organización deben integrarse en un sistema de gestión único, coherente y unificado que utilice elementos comunes. Esto facilita la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia.

La integración es una forma eficaz de ahorrar costos, mejorar la comunicación dentro de la misma empresa y obtener una mayor integración en la estrategia de la empresa.

 

1. GESTIÓN AMBIENTAL.

    

Los riesgos ambientales constituyen, hoy por hoy, una nueva preocupación que debe estar presente en las decisiones de los empresarios y en los programas de imagen institucional de las empresas. La legislación ambiental se orientara como, ocurrió en otros escenarios, a sancionar severamente a las empresas que transgredan los padrones de calidad en sus descargas o que introduzcan modificaciones indeseadas en el medioambiente. Para la Empresa, entretanto, no se trata de solo de absorber las multas que pueden parecer, a primera vista irrisorias, con valores muchas veces desactualizados. Se trata también de enfrentar los riesgos, mucho mas graves de la interdicción, con el lucro cesante concurrente, así como la interdicción o inhabilitación definitiva de la instalación. Los riesgos ambientales constituyen una nueva preocupación que debe estar presente en las decisiones de los empresarios, en los programas de imagen institucional de las empresas, especialmente los riesgos de contaminación de comunidades vecinas a los implantes, que pueden asumir proporciones que exceden las previsiones más pesimistas, nombres antes prácticamente desconocidos y que se tornaron tristemente famosos en pocas horas, confirman ese temor: Seveso (Italia), Bhopal ( India ), Chernovyl (Rusia), Exon Valdes (Alaska) .

Las organizaciones tienen el reto de enfrentar una serie de desafíos relacionados con los cambios en los estilos de gestión, la satisfacción de los clientes y asimismo, la preservación del medio ambiente y el use correcto de los recursos ambientales. De ahí que la implantación, en las organizaciones, de sistemas de gestión ambiental eficaces, contribuye a mejorar su competitividad en el marco de la regionalización y globalización económica actuales.

Para ello, se requiere contar además del compromiso de la dirección de las organizaciones, con personal cualificado y motivado para montar esquemas de gestión y desempeño ambientales, que les permita a aquellas, poder acceder a certificaciones y reconocimientos externos de dichos sistemas.

INCIDENCIA MEDIOAMBIENTAL DE LAS ACTIVIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO

Las causas principales de incidencia ambiental del sector son:

•Ocupación de espacio para el establecimiento de instalaciones, tanto las productoras de electricidad como las extractivas de las materias primas.

•Utilización y consumo de recursos renovables y no renovables.

•Generación de residuos materiales (gases, líquidos o sólidos) o energéticos (ruido, calor).

•Modificaciones físicas, socioeconómicas y culturales en las zonas de implantación o influencia.

Como resultado, puede producirse una serie de impactos potenciales sobre la atmósfera, las aguas o los suelos y, naturalmente, sobre los ecosistemas o las propiedades relacionados con esos medios. La magnitud e importancia de los impactos concretos dependen fundamentalmente de:

•La fuente o recurso energético utilizado.

•El rendimiento de los sistemas de generación aplicados.

•La eficacia de los sistemas correctores de la contaminación.

•Las características y el valor del entorno natural afectado.

La actividad fundamental de UTE es la producción y distribución de energía eléctrica para lo cual desarrolla otras actividades auxiliares. Durante las dos últimas décadas, la consideración de los aspectos de protección ambiental de los proyectos y en la operación de las instalaciones de la Empresa, ha venido constituyendo una situación permanente, que incluso condiciona sus líneas de actuación. En el curso de dichos años es cuando la energía y el Medio Ambiente han comenzado a ocupar un lugar importante en la opinión pública nacional e internacional, que cada vez se siente más sensibilizada por los temas ambientales. Esta creciente preocupación resulta consecuencia lógica de la toma de conciencia de que todas las alternativas energéticas deberán ir asociada a una mejor calidad de vida, objetivo éste de un más amplio alcance que el del mero consumo de energía.

Las empresas de generación no venden Kw., sino calidad de vida, que se ve reflejada en la satisfacción del cliente.

Por ello el nuevo enfoque condicionado por la problemática medioambiental obliga, a su vez, a una consideración cada vez más profunda y amplia de estas materias por la industria. En la actualidad, la gestión medioambiental debe estar integrada en la política corporativa en paralelo con los restantes aspectos del negocio, y contar con el apoyo de los niveles superiores de la empresa. El reto con el que se enfrenta el Sector Eléctrico es el de seguir desarrollando su actividad en armonía con el Medio Ambiente. Consecuencia de esta determinación debe ser la definición del Compromiso y de la Política Medioambiental de la Empresa y el establecimiento de un sistema de Gestión Ambiental integral, que debe contar con las herramientas apropiadas al tiempo que se imparte formación, capacitación y sensibilización medioambiental a su personal, de manera que mejore su comportamiento tanto dentro de la Empresa como en el entorno que le rodea.

En el marco de estos objetivos encaja el desarrollo de actividades y actitudes como:

•Formar a la plantilla en temas medioambientales.

•Fomentar la toma de conciencia de los empleados sobre los problemas medioambientales,

derivados de la gestión de la Empresa.

•Estimular al personal para que tome un papel activo en el proceso de mejora medioambiental

de UTE

•Facilitar la comunicación con las comunidades locales.

•Promocionar una cultura de mejora continua en las incidencias sobre el Medio Ambiente.

Para el cumplimiento de nuestro Compromiso, se deberían aplicar los siguientes Principios:

• Integrar la Gestión Ambiental y el concepto de Desarrollo Sostenible en la estrategia corporativa de la Compañía, utilizando criterios medioambientales documentados en los procesos de planificación y toma de decisiones.
• Introducir la Contabilidad Ambiental en los procesos de gestión de la Compañía. La Ecoeficiencia debe aumentar la competitividad de la Empresa, su beneficio y mejorar su actitud ambiental y su impacto social. El cambio que está viviendo la gestión del medio ambiente, como factor de competitividad empresarial y el logro de una rentabilidad medioambiental, cobra una importancia aún mayor en un momento de incertidumbre como el actual.
• Prevención de los aspectos ambientales. A través de la investigación y optimización, desarrollado diversas actividades encaminadas a la prevención de incidentes con consecuencias ambientales y a la simulación de las acciones en el caso de que estas ocurriesen.
• Control de los aspectos medioambientales. Desarrollando de una Red de Control de la Calidad del Medio, teniendo como base el monitoreo continuo in situ, mediante el proceso e informatización y centralización de los datos de control medioambiental.
• Utilizar racionalmente los recursos y reducir la producción de residuos, emisiones, vertidos e impactos ambientales, mediante la aplicación de programas de mejora continua y el establecimiento de objetivos y metas medioambientales, haciendo que las instalaciones y actividades de UTE sean cada día más respetuosas con el entorno.
• Mantener en todos sus Centros un control permanente del cumplimiento normativo y reglamentario, así como la revisión periódica del Comportamiento Medioambiental y de la seguridad de las instalaciones, comunicando los resultados obtenidos.
• Conservar el entorno natural de las instalaciones, mediante la adopción de medidas encaminadas a la protección de las especies de fauna y flora y su hábitat.
• Potenciar el uso de energías renovables y la investigación y el desarrollo de tecnologías más limpias y eficaces.
• Asumir el compromiso de la mejora continua de la formación de su personal. Con objeto de concienciar y formar a los trabajadores y técnicos, para que el desarrollo de sus actividades se realice con el máximo respeto al entorno y con la capacidad necesaria para afrontar con garantía, los cada vez más complejos requerimientos legales en materia medioambiental.
• Promover un mayor grado de sensibilización y concienciación, para la protección ambiental del entorno, mediante la información y la formación externa y la colaboración con las autoridades, instituciones y asociaciones ciudadanas.
• Demandar a los contratistas y proveedores la implantación de políticas medio ambientales coherentes con los presentes Principios.
• Fomentar el uso racional y el ahorro de energía entre los usuarios y la sociedad en general.

La Rovere (1990), enfatiza que "...la consideración adecuada de la dimensión ambiental en la toma de decisiones en la planificación del sector eléctrico es dificultada por obstáculos de dos distintas naturalezas: institucionales e metodológicas"

Desde el punto de vista institucional el SGA implica como condición sine qua non el compromiso de la dirección de la Empresa. Lo que implica la asunción de la responsabilidad global del proceso de gestión ambiental ante el conjunto de la estructura de la Empresa

Constituye un elemento esencial de competitividad a mediano y largo plazo, aunque pueda originar costes adicionales en el corto plazo.

Esta estrategia debe:

• Identificar los costos medio ambientales indeseados, generados por el ciclo producción consumo que se superpone y perturba al ciclo ecológico natural.
• Cuantificarlos en la medida de lo posible.
• Asignar las responsabilidades.
• Interrumpir el proceso de transferencia de dichos costos.

El fin de la gestión ambiental, así orientada, debe dar como resultado una disminución en los costos medioambientales. En efecto, los costos ambientales generados por las actividades productivas de la generación, transmisión y otros negocios conexos pueden ser considerados como un sumando más de lo que se conoce como el costo de la No Calidad Ambiental.

El esfuerzo de minimizar los costos medio ambientales en la industria desencadena en ella modificaciones profundas, que no sólo afectan a la forma de producir sino que repercuten en la selección de objetivos sociales, en los procesos de investigación y desarrollo de nuevos productos, en la estrategia comercial, en los esquemas organizativos y en sus sistemas de gestión y control.

El resultado final debe ser el aumento de la competitividad como consecuencia de la integración de la Función Ambiental a la Gestión de Calidad Total de la Empresa.

La actividad empresarial está actualmente inserta en una economía sin fronteras caracterizada por:

• la regionalización de mercados (UE, NAFTA; MERCOSUR, DE LAS AMÉRICAS),
• globalización económica (caída de barreras arancelarias, incidencia de barreras no arancelarias sanitarias, ambientales, etc.),

Como consecuencia de esto, solo sobrevivirá, se mantendrá y desarrollara la organización eficiente, competitiva, capaces de transformar dificultades en oportunidades orientadas a satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes. Que en última instancia es la expresión de la capacidad de competitiva de nuestra Organización.

Definimos a la competitividad como la capacidad de la Empresa para satisfacer el nivel más económico, los requisitos de valor que los consumidores buscan en los productos que adquieren o servicios que utilizan. En la que el valor esta representado por la ecuación de tres términos:

Definición de acciones para lograr y mantener la competitividad:

• Planificación estratégica
• Desarrollo sostenible/ Cuidado ambiental/Calidad de vida
• Optimizar procesos /funciones
• Benchmarking
• Reducción / eliminación de residuos/prevención de riesgos.
• Capacitación /Motivación / Involucramiento.
• Conocimiento y respuesta a partes interesadas.
• La introducción de la gestión por procesos.

El Sistema de Gestión Medioambiental (SGA) es parte del sistema total de gestión de la empresa; un SGA aislado y no integrado con el resto de la organización no desarrollaría un papel con eficacia.

El SGA puede ser descrito cómo el complejo de:

acciones gestionales programadas y coordenadas,

procedimientos operativos, implementados.

De una específica estructura organizativa, dotada de recursos y credibilidad, y con responsabilidades definidas, y dirigidas a:

• la prevención de los efectos negativos, riesgos de accidentes para los trabajadores, a las comunidades y al entorno circunstante, pérdidas de producción, desechos, etcétera), y
• a la promoción de actividad que mantengan y/o mejoren la calidad medioambiental y como resultado la calidad de vida.

En particular SGA tiene el objetivo de ayudar la empresa a:

• identificar y valorar probabilidad y dimensión de los riesgos puestos a la empresa de los problemas medioambientales;
• valorar que impactos tienen las actividades de la empresa sobre el entorno y como éstos pueden crear problemas por efecto de los mismos clientes;
• definir los principios base que tendrán que conducir el ajuste de la empresa a sus responsabilidades medioambientales;
• establecer a corto, mediano, largo término objetivos de performance medioambiental balanceando costes y beneficios;
• valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos, asignando por ellos las relativas responsabilidades y estableciendo los recursos consiguientes;
• elaborar específicos procedimientos para asegurar que cada empleado obra en su actividad, de modo que contribuye a minimizar o eliminar el eventual impacto negativo sobre el entorno de la empresa;
• comunicar responsabilidad e instrucciones a los distintos niveles de la organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia;
• medir los performances con referencia a los estándares establecidos y a los objetivos, y aportar las modificaciones necesarias;
• efectuar la comunicación interior y externa de los resultados conseguida con el objetivo de motivar a todas las personas implicadas hacia mejores resultados.

La definición y los términos aquí empleados para describir SGA hacen referencia a los modelos existentes aplicados por las empresas más avanzadas en el campo medioambiental, a los estándares emergentes, tomando de ello los aspectos esenciales, aunque de modelo a modelo los términos pueden asumir sentidos más o menos diferentes.

Diariamente podemos leer en los medios de comunicación alguna referencia a las "normas ISO". Estas referencias siempre se relacionan con la calidad de los productos o los servicios que venden u ofrecen las empresas. Por ello, las empresas que logran alcanzar la calificación "ISO" lo publicitan como un importante logro empresarial.

En la economía global actual las iniciativas de los gobiernos de los países industrializados están creando presiones de mercado tanto para las grandes compañías como para las pequeñas para que adopten las normas ISO 14.000, o dejarlas fuera de los mercados principales ("ISO 14000 and the Next Generatión of Environmental Protection Tools", discurso del Sr. James Save, Secretario del Departamento de Protección Ambiental ante el Senado de los Estados Unidos el 20/3/96.). Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los tamaños y tipos, en todo el mundo. Estos estándares pueden ser aplicables a todos los sectores de la Empresa por lo que pueden ser implementados en toda la organización o solo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, depósitos, transporte, desarrollo, etc.). No hay una actividad industrial o de servicios específica o excluyente para aplicar estas normas.

Básicamente la adopción de estas normas obligara a la Compañía a afectar al tema ambiental una estructura específica para poder conseguir las mejoras ambientales que se exigirán y para bajar los costos ambientales a través de estrategias como por ejemplo la prevención de la contaminación. Cabe señalar que dicha estructura deberá montarse sobre la estructura productiva y no aparte de ella. De hecho no es otra estructura sino una nueva visión, es un proceso de interiorización e incorporación de pautas y conductas de gestión ambiental de los procesos de la Empresa.

En breve, las normas ISO 14.000 configurarán un sistema que esencialmente privatizará las regulaciones ambientales, ya que las exigencias ambientales del comercio internacional serán una prioridad aun mayor que el cumplimiento de las regulaciones legales locales. Como consecuencia de ello, se potenciará el auto control de los establecimientos industriales en el cuidado del medio ambiente y se valorizará la figura de la Auditoría Ambiental ya sea interna como externa. En otras palabras, puede considerarse a las normas ISO 14.000 como un sustituto de los tradicionales programas de regulación ambiental.

Por ahora, los estándares no reemplazan los objetivos de política ambiental previstos en las regulaciones nacionales y municipales.

Beneficios que la Empresa obtendría con la certificación ISO 14000:

• Organizar un sistema de gerenciamiento ambiental y/o optimizarlo.
• Organizar un sistema de auditoría ambiental interna estandarizado y reconocido.
• Desarrollar un método para demostrar que se cumple con el sistema de gerenciamiento ambiental sea para un tercero (el propio estado por ejemplo) o un cliente.
• Permitiría declarar públicamente que la Empresa cumple con toda la legislación ambiental y obtener como uno de los beneficios la revalorización "verde" o "ecológica" de los productos y/o marcas.
• Ayudara a cumplir con la legislación ambiental, disminuyendo la exposición de la Empresa a conflictos como litigios ambientales ya sea penales como civiles.

Se podrá acreditar el cumplimiento de la Empresa en aquellos negocios donde la gestión ambiental sea un factor determinante para cerrarlos.

Porque podremos acompañar a las fuerzas del mercado cuando exigen producción "verde" o "ecológica".

Se tendrá un mayor beneficio económico derivado de una mayor eficiencia en el uso de los recursos (pensemos en el ahorro que puede significar a la Empresa el rehúso, el reciclaje y/o la recuperación adecuados).

Proporcionara una mayor capacidad para adaptarnos a las circunstancias cambiantes.

Los elementos ha implementar para certificar ISO 14.001 son:

1.- Política ambiental.
2. -Planeamiento.
3.
3.1.- Aspectos ambientales.
3.2.- Aspectos legales y administrativos.
3.3.- Objetivos y propósitos.
3.4.- Organización de los programas de manejo ambiental.
4.-Implementación y operación.
5.
5.1.- Estructura y responsabilidad.
5.2.- Entrenamiento, conocimiento y competencia.
5.3.- Comunicación.
5.4.- Documentación del sistema de gerenciamiento ambiental.
5.5.- Documentos de control.
5.6.- Operaciones de control.
5.7.- Preparación para la contingencia y respuesta.
6. Acciones de control y correctivas.
7.
7.1.- Monitoreo y mediciones.
7.2.- Revisión continua de las acciones correctivas y preventivas.
7.3.- Registros.
7.4.- Sistema de auditoría de gerenciamiento ambiental.
8.- Examen del gerenciamiento.

A continuación, detallamos algunos de los beneficios antes citados, que pueden esperarse de una actuación medioambiental mejorada:

Las organizaciones que fomentan iniciativas para mejorar su actuación medioambiental global, tales como los sistemas de gestión medioambiental, así como tecnologías más limpias o programas de reducción de residuos, han demostrado su habilidad para generar ahorros considerables. El proceso de implantación de la ISO 14001 permitirá identificar el uso de los recursos y la falta de eficacia y le proporcionara un marco de trabajo para evaluar las oportunidades y posibilidades de ahorro de costes. Así, por ejemplo:

Entre 1975 y 1990, la empresa 3M ahorró más de 537 millones de dólares al implantar iniciativas medioambientales en su organización.

Project Catalyst, un proyecto de demostración del Departamento de Industria y Comercio del Reino Unido (DTI), identificó ahorros potenciales de 8,9 millones de libras a partir de 399 medidas de recorte de residuos en 14 grandes y medianas empresas.

El proyecto Aire and Calder, una iniciativa con sede en el Reino Unido y patrocinada por la Fundación BOC para el Medio Ambiente, identificó ahorros de 3,3 millones de libras al año para las once compañías participantes.

Según el fabricante de vehículos, Rover, seis de sus suministradores implantaron recientemente sistemas de gestión medioambiental, consiguiendo un ahorro de costes entre 10.000 y 100.000 libras.

Además, y estrechamente ligado al ahorro de costes, la implantación de un SGA también incrementa la eficacia de la Empresa. Tanto si se trata de usar mejor la materia prima o como si de mejorar la calidad de los productos, un SGA proporciona a la organización una visión general de sus operaciones y posibilita la mejora de los procesos y un incremento de la eficacia. Igualmente, el desarrollo de un SGA posibilitará identificar y corregir otros problemas internos de gestión, si los hubiere, y le proporcionará eficacia mediante la integración operativa con otros sistemas de gestión de la Compañía.

Una de las razones fundamentales del desarrollo de la ISO 14001 fue reducir las barreras comerciales arancelarias, generando al mismo tiempo un compromiso con la actuación medioambiental a escala mundial. Consecuentemente, el desarrollo de un sistema de gestión medioambiental aceptado internacionalmente presenta evidentes ventajas en el mercado internacional. Un SGA con ISO 14001 no sólo puede mantener la posición de la organización en los mercados internacionales, sino que además puede servir como pasaporte para otros nuevos. Un SGA demuestra a los clientes que su compañía se ha comprometido con una práctica medioambiental que ellos esperan. Disponer de un SGA certificado también puede servir como impulso para ganar ofertas y contratos de ventas de clientes y gobiernos internacionales que, igualmente, han adquirido un compromiso de actuación medioambiental. "La gestión medioambiental efectiva es un aspecto clave de buena práctica comercial que permite a las empresas obtener ventajas de las oportunidades de mercado y controlar los impactos medioambientales de sus operaciones (EMAS: Positioning Your Business (Business in the Environment and Coopers & Lybrand, Londres, 1995).

Es uno de los requisitos fundamentales de la ISO 14001 conocer y comprometerse a cumplir la legislación y las regulaciones medioambientales que sean relevantes para Empresa. Consecuentemente, un SGA funcional es sin duda un paso en la dirección correcta para asegurar que la Empresa se mantiene en el lado correcto de la ley. Además, un SGA demuestra a las autoridades y organismos reguladores que, al menos, se ha adquirido el compromiso de cumplimiento y a menudo mejorará las relaciones con ellos.

Dado que el desarrollo de un SGA exige que se intente ampliar la responsabilidad sobre la actuación medioambiental mejorada a los proveedores, con un número creciente de SGA certificados en todo el mundo, hay igualmente un número creciente de compañías que comienzan a sentir "presiones interempresariales" para demostrar cierta forma de gestión medioambiental corporativa. La presión de empresa a empresa consiste simplemente en que una empresa A, normalmente mayor, y que es un cliente certificado y venerado por la compañía B, le dice a la compañía B, de manera diplomática pero inequívoca, que a menos que implanten un SGA en X tiempo, puede que se piensen que sus servicios ya no son necesarios. Aliviar las "presiones interempresariales" cumpliendo las exigencias medioambientales de sus clientes es, por tanto, otra clara ventaja de la implantación de un SGA.

Además de los otros beneficios más tangibles de implantar un SGMA, un sistema de gestión medioambiental también generara una serie de beneficios "menores". Es cada vez más significativo el hecho de que implantar un SGMA mejora las relaciones de una compañía y sus terceros interesados (vecinos, accionistas, clientes, banqueros, eseguradoras, etc.).

El desarrollo de un SGMA mejora las relaciones con los terceros interesados tanto directa como indirectamente. Directamente, un SGMA disminuye el impacto de una compañía sobre el medio ambiente, complaciendo al vecindario y a los grupos de presión. Reduce los riesgos y las responsabilidades, complaciendo así a los empleados y a las aseguradoras, e incrementa los beneficios, lo que, por supuesto, complace a los accionistas o a las empresas asociadas.

Mayor comunicación con los empleados y un aumento de su motivación, lealtad y compromiso

Otra de las ventajas asociadas a la implantación y mantenimiento de un SGA es el incremento de la motivación, la productividad y la lealtad de los empleados. Aunque un empleado ciertamente es un tercero interesado y, por tanto, goza de los beneficios de los terceros interesados, el proceso de un SGA les afecta de forma particular. Este proceso obliga a la Empresa a evaluar una serie de factores de gran importancia para cualquier plantilla. La salud y la seguridad de los trabajadores, las situaciones de riesgo y emergencia, la educación y la formación son aspectos que deben considerarse al desarrollar y mantener un SGA. Lo que nos llevara de la mano hacia el concepto de Sistemas Integrados.

Este proceso, como se declara en la norma, debe implicar a todos los trabajadores. Fomenta la participación, facilita una mejor comunicación y es un esfuerzo cooperativo con un propósito unificado. Este proceso humaniza y armoniza. Salva los obstáculos entre los distintos rangos y, mediante su dependencia en la participación, se constituye en un vehículo de mejor autovaloración, satisfacción laboral y productividad.

2.6 IMPLEMENTACIÓN DEL SGA.

Un plan de implementación típico seguiría los siguientes pasos:

1. Nombramiento de un Comité de Coordinación y Control (CCC) para supervisar la implementación.

2. Autoevaluación de la Organización.

3. Redacción de las políticas de su sistema de gestión medioambiental.

4. Redacción de un plan de acción basado en las discusiones de los directivos y la línea de la auditoría; asignación de funciones específicas a directores específicos; organización de una línea de proyectos con plazos determinados.

5. Revisión o creación del Manual de Procedimiento Medioambiental (Nivel II) para reflejar los requisitos de la ISO 14001.

6. Selección de un registrador si se sabe que un tercero va a hacer una auditoría. Sus clientes serán los que le hagan la auditoría de segundas partes.

7. Ampliación o redacción de las instrucciones de trabajo cuando sea necesario.

8. Organización de una auditoría interna de todo el sistema cuando crea que su sistema está preparado y comparación con la auditoría de base. Si descubre algún punto débil, tomar las medidas correctivas oportunas; si no, programar la auditoría para la ISO 14001.

9. Preparación para la auditoría revisando todos los puntos del sistema de gestión medioambiental con la dirección y con los trabajadores.

10. Auditoría y, si es preciso, respuesta con las acciones correctivas oportunas.

Como puede ver, la implementación es un proyecto que requiere una estrecha coordinación entre departamentos y directores. Necesitará un equipo de implementación multifuncional y tiempo y recursos para su conclusión. Por ello es por lo que el compromiso de la dirección es tan importante para el proceso.

En las siguientes ilustraciones se representan esquemáticamente el proceso de implantación del SGA y se da un ejemplo de implantación tipo.

Esquema 1 Proceso de implantación del SGA

Todo el SGA se basa en un elemento que consideramos inherente al mismo, expreso en los sistemas formulados y tácitos en las organizaciones que no lo han hecho: Los aspectos ambientales.

La organización debe:

• Establecer y mantener procedimientos para identificarlos aspectos Ambientales De sus actividades, productos o servicios Que puede controlar y sobre los cuales se supone que tiene influencia
• Determinar los posibles impactos significativos asociados
• Considerar los aspectos significativos al establecer sus objetivos
• Ambientales.
• Mantener actualizada esta información

• Aspecto Ambiental.

• SITUACIONES DERIVADAS DE LAS OPERACIONES DIARIAS,
• SITUACIONES ANORMALES (MANTENIMIENTO)
• SITUACIONES DE EMERGENCIAS (EMISIONES TÓXICAS, INCENDIOS)
• ANALIZAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS (COMPOSICIÓN, DISEÑO,
• ENVASE, EMBALAJE)
• ANALIZAR LAS EMISIONES, CONSUMO DE RECURSOS DERIVADOS DE LOS SERVICIOS (TRANSPORTE, etc.).
• EVALUAR ACTIVIDADES DEL PASADO Y PRESENTE
• EVALUAR LOS ASPECTOS REGULADOS POR LA LEGISLACIÓN Y LOS NO
• REGULADOS

Antes de que una organización pueda "gestionar" (y, posteriormente, controlar y minimizar) sus aspectos e impactos medioambientales, primero debe identificar y documentar cuáles son esos aspectos e impactos y registrar las conclusiones de tal proceso.

El registro de los aspectos e impacto medioambientales debe listar todos los aspectos e impactos medioambientales significativos e indicar dónde ocurren en el proceso global. Esencialmente, el registro es un informe de los aspectos e impactos significativos:

Debe tener un procedimiento escrito para evaluar los aspectos e impactos medioambientales asociados a las actividades, productos y procesos. El registro de los aspectos e impactos medioambientales debe estar documentado. Este registro debe considerarse como un documento controlado e incluirse en el manual de gestión medioambiental.

Etapas del proceso:

1. LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES EN LA

EMPRESA.

En el marco de la gestión empresarial, la identificación de los factores de riesgo ambiental y de sus efectos potenciales es el objetivo de distintos tipos de auditorias necesarias para la implantación y mantenimiento de Sistemas de Gestión Medioambiental, ya sea certificados según la normas ISO 14001 o no.

2. DEFINICIÓN DE RIESGO MEDIOAMBIENTAL.

Un riesgo medioambiental es toda circunstancia o factor que conlleva la posibilidad de un daño para el medio ambiente. La palabra riesgo se asocia siempre a peligro, es decir, a cualquier propiedad, condición o circunstancia en que una sustancia, un producto, una instalación, un equipo o un proceso puede ocasionar un daño directo a la cantidad o a la calidad del suelo, del agua, del aire, de los ecosistemas o indirecto a personas o bienes como consecuencia de los anteriores.

Para identificar y evaluar un determinado riesgo es preciso conocer a las fuentes de riesgo presentes. Se conocen a través de numerosos medios tales como publicaciones, estudios, diagnósticos emitidos por expertos o consultores especializados; normas y disposiciones de carácter legal, etc.

3. LA VALORACION DEL RIESGO AMBIENTAL.

La forma tradicional de evaluación de cualquier riesgo viene dada por la fórmula:

El riesgo toma un valor numérico determinado por los valores que dentro del sistema de evaluación escogido demos a la Probabilidad y al Daño.

Ejemplo:

La formula binaria de evaluación de riesgos laborales consiste en asignar valores comprendidos entre 1 y 5 o entre 1 y 10, y luego determinar la gravedad del riesgo a partir del resultado final de la operación.

El riesgo total asociado a un puesto de trabajo es la suma de los resultados obtenidos para cada uno de los factores presentes (ruido, uso de tóxicos, posturas forzadas,)

Al igual que en el ámbito de la salud laboral, aparecen problemas derivados de la valoración de la probabilidad y del daño.

Ejemplo:

En los procesos de contaminación por acumulación gradual de tóxicos o en los casos de catástrofes naturales puede utilizarse mal la fórmula tradicional sino se establecen correctamente los valores a emplear. Algunos métodos de evaluación dan el siguiente cuadro:

Una vez cada 50 año despreciable 0

Una vez entre 50 y 10 años posible 1

Una vez entre 10 y 1 año probable 2

Una vez entre 1 año y 1 mes Altamente probable 3

Una vez al mes, muy probable 4

Su aplicación puede dar resultados erróneos sino se establece adecuadamente una escala para el daño.

4 EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES.

Existe una profunda relación entre la salud laboral y el medioambiente por que:

a) Muchas sustancias nocivas para el ser humano son también contaminantes

del medio natural.

b) Los procedimientos de evaluación de riesgos son similares.

c) Por último, las orientaciones más avanzadas en relación a la gestión medioambiental integra en lo posible, la gestión de la calidad, de la seguridad industrial y de la salud ocupacional.

A partir de los procedimientos de evaluación de riesgos laborales se pueden identificar los factores de riesgo ambiental cambiando los identificadores de riesgo en salud laboral por los de medio ambiente. Conviene precisar que en nuestro esquema consideramos los riesgos derivados no solo de los tóxicos y contaminantes sino también de dos aspectos a los que otros agentes sociales no prestan la misma importancia: el consumo excesivo de materias primas, agua y energía y el ciclo de vida de los productos o servicios que la empresa pone en el Mercado.

Una forma segura de gestionar con éxito una organización o una actividad consiste en conseguir el involucramíento de las personas en ese compromiso. Más que procesos de "Reingeniería" deberíamos hablar y pensar en la "rehumanización" de las empresas y organizaciones.

Todos los sistemas de gestión, desde el ISO 9000 pasando por el Modelo Europeo de Excelencia de la Calidad Total, son cada vez más conscientes de la importancia del individuo en la consecución de metas. La ISO 9000: 2000 está basada en los 8 llamados Principios de la Gestión de Calidad y precisamente, el Principio nº 3 se refiere a las personas y enuncia "El personal, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso e involucramíento permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el máximo beneficio de la Organización".

Cuando nos referimos a nuestro "cliente interno" o sea en última instancia a los empleados de nuestra Empresa y puesto que los resultados de cualquier negocio dependen de la satisfacción de los clientes a los que se sirve, todos estos modelos a que hacíamos referencia son conscientes de que hay que desarrollar una metodología capaz de satisfacer primero, al cliente interno, mucho más cercano y definitorio que el remoto que recibe nuestros productos y servicios.

Caen dentro de la satisfacción de los operarios sus condiciones de trabajo y, de entre ellas en primer termino, su seguridad y su salud.

Partiendo de este concepto en la nueva norma ISO 9000:2000 se incluyen compromisos sobre la gestión del ambiente y condiciones de trabajo de los operarios de las empresas. Es por eso también, que cada vez es más el número de empresas que se están preparando para gestionar consciente y eficazmente estos elementos.

Por lo anterior tenemos motivos de suma importancia para implantar un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, destacamos a continuación varios interrelacionados:

•       En primer lugar, ayuda a cumplir la legislación con facilidad, además del cumplimiento de cualquier norma a la cual la empresa desease suscribirse, como son los códigos de buenas prácticas, las normas internas de grupo, etc.
•       En segundo lugar, ayuda a reducir costos al manejar la seguridad y salud ocupacional (SSO) como sistema. Por el contrario como ocurre si se maneja la SSO a través de programas no articulados y de aplicación independiente generado mayores costos por duplicidad o falta de autosostenibilidad.
•       En tercer lugar, la creciente presión comercial. El tema de las condiciones de trabajo y comercio está presente en la propia Organización Mundial del Comercio (OMC) a través de la cláusula social. Evitar la ventaja comparativa que podrían suponer menores costos de producción en base a un nivel inferior en las condiciones de trabajo de las empresas.
•       El incremento de la conciencia de los inversores. Los inversores incluyen en su planificación la conciencia de que la seguridad y el medio ambiente deben mantenerse y cuidarse, y es por ello que muchas veces traen sus propios códigos o normas de origen ante la falta o carencia de las nacionales.
•       La concienciación de los principales actores, como organismos del Estado, empresarios y clientes, incrementará el ingreso en el mercado de productos, cada vez más seguros para el usuario, sumado a la incorporación del concepto de análisis de ciclo de vida. 
•       Las técnicas modernas de gestión, que están volviendo a considerar a la SSO como un factor de producción.
•       Considerar a la SSO como un elemento de marketing. La implantación de un buen sistema mejora la imagen de la empresa.

El tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo están relacionados por que muchas veces la "contaminación interna" se convierte en "contaminación externa", en aspectos de manejo de emergencias y por el seguimiento de una metodología similar.

Los conceptos básicos son:

•       Los seres humanos, vistos desde el ángulo de su salud, se relacionan a través de su puesto de trabajo, cualquiera sea su categoría y jerarquía, con un establecimiento laboral y el medio en el cual este se encuentra inserto. Para Giorlandini esta área estudiaría "la inmediación del trabajador con el lugar de trabajo, su entorno, y la residencia del trabajador; viendo desde otro punto de vista, sus relaciones con el medio ambiente". Haciendo hincapié en las condiciones de trabajo, fundamentalmente la seguridad e higiene y las del medio en el que la empresa se ha instalado. G.A. y A.G. Theodorson la definen como: "el estudio ecológico de la distribución espacial de los trabajadores en una fábrica, oficina comercial, etcétera y del vínculo entre esta distribución y las pautas de las relaciones de trabajo y las relaciones sociales informales". 
•       De este modo el impacto ambiental se transforma en impacto ambiental de salud en el ambiente laboral y se definiría como: cualquier cambio en el medio ambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso para el trabajador, siendo resultado de las actividades, productos, servicios y relaciones de la organización.
•       Indicadores del impacto ambiental. Son los elementos o parámetros que nos dan una idea de la magnitud del impacto ambiental, desde el punto de vista cualicuantitativo. La etapa evaluatoria de la impactometría, que permite medir de este modo el grado de las alteraciones que produce una determinada organización, debe cumplir con varios requisitos:

1. De fácil identificación tanto conceptual como operacionalmente.

2. Representatividad o grado de información del indicador en relación al impacto global de la organización.

3. Relevante, grado de significancia de la magnitud o importancia del impacto.

4. Cuantificable y ponderable en el mayor grado posible.

Desde el punto de vista de la gestión los aspectos ambientales se transforman en aspectos del ambiente laboral y se definirían como componentes de las actividades, productos y servicios, los cuales tendrán influencia en el medio ambiente laboral.

En la seguridad y salud ocupacional hemos venido trabajando con riesgos o factores de riesgos que originan un efecto negativo, principalmente, sobre la salud de las personas; ahora hablaremos de aspectos del ambiente laboral que van a generar un impacto de salud o riesgo para la salud.

En cuanto a la metodología, la identificación de los impactos ambientales de salud en los sistemas de seguridad y salud ocupacional, pasa por la identificación de los aspectos ambientales relacionados con el estado relativo de salud-enfermedad. No es equivalente al reconocimiento sistemático y priorizado de los riesgos de salud y calidad de vida, pero si los contiene.

Paralelamente la definición de OSHAS 18001 de un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales nos dice que: "El sistema de gestión es la parte del sistema de gestión medioambiental global que facilita la gestión de riesgos laborales asociados con el negocio. Esto incluye la definición de responsabilidades y estructura de la organización, actividades de planificación, responsabilidades, prácticas, procedimientos y recursos para desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la política de prevención de riesgos laborales de la organización".

El modelo de gestión propuesto en la norma OHSAS 18001 ("Gestión de Riesgos Laborales") propone ayudar a la organización a:

  -         Comprender y mejorar las actividades y resultados de la prevención de riesgos laborales.

-         Establecer una política de prevención de riesgos laborales que se desarrollaron en objetivos y metas de actuación.

-         Implantar la estructura necesaria para desarrollar esa política y objetivos.

Se exigen dos compromisos mínimos que han de estar fijados en la política de la organización:

-         Compromiso de cumplimiento de la legislación y otros requisitos que la organización suscriba.

-         Compromiso de mejora continua que será reflejado en objetivos y metas.

  Las normas que pertenecen a la familia que rige los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional SGSSO: UNIT 18000, OHSAS 18001, BS 8800 y UNE 81900 son genéricas e independientes de cualquier organización o sector de actividad económica. Proporcionan una guía para gestionar la seguridad y salud con criterios de calidad.

Describen los elementos que deberían componer un S.G.S.S.O., pero no especifican cómo debería implantarse en una organización específica.

Debido a que las necesidades de cada organización varían, el objeto de estas familias de normas no es imponer una uniformidad en los S.G.S.S.O. ya que su diseño e implantación están influidos por la legislación vigente, los riesgos laborales presentes, los objetivos, los productos, procesos y prácticas individuales de cada organización.

La estructura de esta norma está basada en el ciclo conocido de Shewart de planificación (plan), desarrollo (do), verificación o comprobación (check) y actuación consecuente (act) y que constituye, como es sabido, la espiral de mejora continua.

Figura 2 – El ciclo de Shewart aplicado a la OSHAS 18001

  3.3      REVISIÓN INICIAL.

En el proceso de implantación, cuando nos enfrentamos a la ausencia en la organización de un sistema formal de un S.G.S.S.O., es conveniente establecer su posición actual respecto a la seguridad y salud en el trabajo a través de una revisión inicial del tipo aplicado en el EMAS.

Una revisión inicial RI es la documentación e identificación sistemáticas de los impactos (o impactos potenciales) significativos en la salud y calidad de vida laborales asociados directa o indirectamente con las actividades, los productos y los procesos de la organización.

Dirigida a todos los aspectos de la organización, identifica los hechos internos (puntos fuertes y débiles) y los hechos externos (amenazas y oportunidades) como base para la introducción de un S.G.S.S.O.

Un concepto de gran importancia es el de la "significación" o de "significancia". Dentro concepto de la mejora continua es necesario realizar la ponderación asociando cierto grado de significación o prioridad con los impactos identificados en la RI. Para que un S.G.S.S.O. sea efectivo es esencial que tenga un procedimiento claramente definido, para determinar los impactos reales o potenciales identificados. 

La revisión inicial cubre cuatro áreas clave:

a) Los requisitos legislativos y reglamentarios que son aplicables y su grado de cumplimiento. Lo que permite desarrollar el registro de la legislación, reglamentaciones y regulaciones a las que se deberá ajustar el S.G.S.S.O.

b) La validación retrospectiva, que consiste en el análisis de grado de validez de las evaluaciones y registros realizados sobre los riesgos o impactos laborales.

c) La revisión de las prácticas y procedimientos existentes de prevención de riesgos o impactos de salud laborales. Debe determinarse cuál es la estructura de gestión de Salud Ocupacional existente, expresa o tacita. Determinar que mejoras de gestión estructural se requerirían para controlar en forma efectiva las actividades, los productos y los procesos que causan los riesgos o impactos significativos identificados. 

d) Una valoración de la gestión de la investigación de los incidentes, accidentes y enfermedades laborales ocurridas.

En todos los casos se deben estudiar las condiciones en caso de funcionamiento normal y anormal de la organización, y a las posibles condiciones de emergencia por cualquier causa. Es común el empleo de una combinación de cuestionarios, listas de comprobación, entrevistas y otras formas de consulta, y la inspección y evaluación directas según sea la naturaleza de las actividades, sobre los siguientes aspectos básicos: gestión preventiva, condiciones de seguridad, salud y organización del trabajo.

El desarrollo de una lista específica para una organización que es objeto de revisión es, por sí mismo, un primer paso importante y valioso en el proceso de la revisión. Dicha lista podría abarcar a:

1.      Las áreas en las que se puede implantar el proceso de mejora del S.G.S.S.O. o de su equivalente.

2.      Los objetivos y las metas preventivas de la organización, independientemente de la reglamentación.

3.      Las modificaciones previstas y adecuación de los recursos e información preventiva a la legislación.

4.      Los procesos de comunicaciones externas e internas sobre temas de seguridad, salud y gestión ambiental.

5.      La política de diseño, selección, adquisición y construcción de locales, instalaciones, equipos y sustancias empleadas en el medio laboral.

6.      El análisis de la relación costo/beneficio de la prevención de riesgos laborales

7.      El análisis del mantenimiento de los medios de protección puestos a disposición de los trabajadores, estado y adecuación de los equipos de trabajo.

8.      La estructura y funcionamiento de los métodos de información, consulta y participación de los trabajadores.

9.      Los planes de formación y capacitación de los trabajadores en seguridad, salud y gestión ambiental.

10.  El análisis de los planes de contingencia ante posibles situaciones de emergencia.

11.  Los mecanismos de información y planificación ante riesgo grave e inminente, directivas.

12.  La estructura de la organización orientada hacia la planificación de la vigilancia y control de la salud de los trabajadores.

13.  La evaluación documental de los siguientes registros:

        la evaluación de riesgos y medidas de prevención y protección a adoptar;

        la planificación preventiva;

        los controles periódicos de las condiciones de trabajo;

        los controles del estado de salud de los trabajadores;

        la relación de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.

        manual del sistema de gestión ambiental implantado, si lo hubiera.

         informes de evaluaciones de impacto ambiental realizadas.

14.  El estado de coordinación de las actividades en prevención de riesgos laborales cuando en un mismo centro de trabajo desarrollen actividades dos o más empresas.

15.  La protección de trabajadores especialmente sensibles, maternidad, minoridad.

16.  La relación con trabajadores temporales o de duración determinada, con empresas de trabajo temporal y actividades tercerizadas en general.

El informe resultante deberá resaltar la naturaleza y el alcance de problemas y deficiencias; y el establecimiento de prioridades para su corrección.

Los elementos y contenido que conformarían la norma del sistema de gestión de S.G.S.S.O. se pueden apreciar en la Figura 3.

Figura 3. Esquema del sistema de gestión de SSO.

Figura 5- Esquema de la Política de la empresa. 

 La política del S.G.S.S.O. debe estar concebida de acuerdo a los impactos del medio ambiente laboral y del nivel de seguridad requerido, en base a un análisis para el que puede utilizarse el modelo de la Figura 6 representado en forma genérica en la Figura 7. Tomado de  http://www.stps.gob.mx/312/revista/dos/iso18000.htm - fig.3

Figura 9- Ejemplo del proceso de establecimiento de un programa para el control de ruido.